Category Archives: MANAJEMEN

Operations Management 4th e. (Sanders & Reid)

Operations_Management 4th e. in pdf.
Author: R. Dan Reid
Nada R. Sanders
With its abundance of step-by-step solved problems, concepts, and examples of major real-world companies, this text brings unparalleled clarity and transparency to the course. In the new Fourth Edition, all aspects of operations management are explained—its critical impact in today’s business environments, its relation to every department in an organization, and the importance of an integrated supply chain focus. Quantitative and qualitative topics are balanced, and students are guided through the coursework that will help lay the foundations for their future careers.
Number of chapters: 16
File size: 56 Mb
Click on below free download link to download the file.

Management and Cost Accounting by Colin Drury Sixth Edition

Management and Cost Accounting by Colin Drury Sixth Edition

Authors: Colin Dury
Book Description:
Drurys Management & Cost Accounting is the market-leading European text on management accounting and is a comprehensive authority on all aspects of the subject. The book has been streamlined and substantially redesigned in its 6th edition to make it much shorter and easier to use. There are downloadable and interactive resources for the book at www.drury-online.com. The aim of the seventh edition is to explain the principles involved in the design and evaluation of management and cost accounting information systems. The emphasis in the book is on management accounting systems – those that are used to accumulate, classify, summarize and report information that will be used for internal decision-making purposes within an organisation. However, cost accounting systems, that record cost information for external reporting and internal profit measurement purposes, are also comprehensively covered. In summary, this new edition has been brought fully up to date with the latest developments in the subject, is much shorter and more integrated with the web resources for the book, and reverts to the system of having lecturer’s questions in the book, with answers on the password-protected side of the site.
File size: 30.51 Mb
Click on below free download link to download the file.

Free Download

Consumer Behavior (Kardes, Cronley ,Cline)

Consumer Behavior (Kardes, Cronley ,Cline) in pdf
Author:

Frank R. Kardes University of Cincinnati
Maria L. Cronley Miami University
Thomas W. Cline Saint Vincent College

his wide-ranging yet focused text provides an informative introduction to consumer behavior supported by in-depth, scientifically grounded coverage of key principles and applications. CONSUMER BEHAVIOR, First Edition, devotes ample attention to “classic” consumer behavior topics, including consumer information processing, consumer decision making, persuasion, and the role of culture and society on consumer behavior. In addition, this innovative new text explores important current topics and trends relevant to modern consumer behavior, such as international and ethical perspectives, an examination of contemporary media, and a discussion of online tactics and branding strategies.
This versatile text strikes an ideal balance among theoretical concepts, cutting-edge research findings, and applied real-world examples that illustrate how successful businesses apply consumer behavior to develop better products and services, market them more effectively, and achieve a sustainable competitive advantage. With its strong consumer-focused, strategy-oriented approach, CONSUMER BEHAVIOR, First Edition, will serve students well in the classroom and help them develop the knowledge and skills to succeed in the dynamic world of modern business.

Number of chapters: 16
File size: 12.66 Mb
Click on below free download link to download the file.

Free Download

Managerial Economics in a Global Economy by Dominick Salvatore in PPT

Managerial Economics in a Global Economy by Dominick Salvatore in PPT
managerial-economics-in-global-economy-dominick-salvatoreReflecting the highly globalized nature of tastes, production, labor markets, and financial markets in today’s world, Managerial Economics in a Global Economy, Seventh Edition, is ideal for undergraduate and MBA courses in managerial economics.
Thoroughly adopting a global perspective, it synthesizes economic theory, decision science, and business administration studies, examining how they interact as a firm strives to reach optimal profitability and efficiency in the face of modern constraints.it contains powerpoint slides of all chapter the book have. it consist of 14 chapter. Each chapter is in different powerpoint file,it is very useful for the students for the preparation of exams.

Sejarah Manajemen: Teori Organisasi Klasik 1900 – 1930

Teori Organisasi Klasik 1900 – 1930

Pelopornya adalah Henry Fayol, James D. Mooney, Mary Parker Follet, Herberd Simon, Chester I. Banard. Manajemen klasik timbul dari kebutuhan akan pedoman untuk mengelola organisasi yang kompleks, misalnya sebuah pabrik. Manajemen itu tidak dilahirkan, tetapi dapat diajarkan, asalkan prinsip-prinsip mendasari dan teori umum manajemen dapat diterapkan.

Henry Fayol (1841-1925)
15fayolFayol adalah seorang Industrialis yang lahir di Istanbul kemudian pindah ke Prancis. Dia hidup satu zaman dengan Taylor, namun karena perbedaan konsep yang ditawarkan mengenai hal produktifitas dalam organisasi akhirnya dia dipisahkan dengan para pemikir manajemen ilmiah. Perbedaannya adalah Taylor berfokus terhadap manajemen pada tingkatan terendah yakni individu dan menggunakan metode ilmiah sedangkan Fayol memiliki perhatian terhadap kegiatan ke semua level manajemen (departemen). Menurut pengalaman Fayol, manajemen sangat memerlukan proses pengarahan yang diperlakukan secara sistematis diantara para pekerja dan manajer bukan individu saja.
Pada tahun 1916, Fayol menyusun buku yang berjudul Administration Industrielle et Generalle dan dalam bahasa Inggris General and Industrial Management terkenal dengan teori manajemen klasiknya yang tidak hanya memperhatikan produktivitas pabrik dan karyawan saja, tetapi dia memperhatikan manajemen bagi suatu organisasi yang kompleks, sehingga dia mampu menampilkan satu ajaran manajemen yang lebih utuh sebagai satu bentuk cetak biru.
Fayol memiliki kenyakinan bahwa keberhasilan para manajer tidak ditentukan oleh mutu pribadinya, tetapi oleh karena adanya peramalan yang ilmiah dan penggunaan metode manajemen yang tepat. Sumbangan terbesar dari Fayol adalah pandangannya yang menyatakan bahwa manajemen itu bukanlah keterampilan pribadi, tetapi merupakan satu keterampilan yang dapat diajarkan segera setelah dipahami prinsip-prinsip pokoknya dan teori umumnya yang sudah dirumuskan.
Dalam mengembangkan ilmu manajemen, Fayol membagi kegiatan dan operasi perusahaan ke dalam enam macam yaitu :

  1. Technical (teknis), perusahaan menghasilkan dan membuat barang-barang produksi.
  2. Commercial (perdagangan), perusahaan membeli bahan mentah dan menjual hasil produksi.
  3. Financial (keuangan), perusahaan mencari dan menggunakan dana (modal) secara optimum.
  4. Security (keamanan), perusahaan menjaga keselamatan dan kekayaan perusahaan.
  5. Accounting (akuntansi termasuk statistik), perusahaan mencatat dan melaporkan biaya, laba, hutang, dan penyusunan neraca serta berbagai data statistik.
  6. Management (manajerial) atau fungsi manajemen yang terdiri dari lima fungsi :Planning (perencanaan) berupa penetuan langkah yang memungkinkan organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Organizing (pengorganisasian) dalam arti mobilisasi bahan material dan sumber daya manusia guna melaksanakan rencana. Commanding (memerintah) dengan memberi arahan kepada karyawan agar dapat menunaikan tugas pekerjaan mereka.Coordinating (pengkoordinasian) dengan memastikan sumber daya dan kegiatan organisasi berlangsung secara harmonis dalam mencapai tujuannya. Controlling (pengendalian) dengan memantau rencana untuk membuktikan apakah rencana itu sudah dilaksana kan sebagaimana mestinya

Fayol menyusun 14 macam prinsip manajemen sebagai berikut :
 Division of labor (pembagian kerja)
Semakin seseorang menjadi spesialis, maka pekerjaannya semakin efisien.
 Authority and responsibility (wewenang dan tanggung jawab)
Manajer harus memberi perintah/tugas supaya orang lain dapat bekerja.
 Discipline (disiplin)
Setiap anggota organisasi harus menghormati peraturan/ketentuan dalam organisasi. Kepemimpinan yang baik berperan penting bagi kepatuhan ini dan juga kesepakatan yang adil, seperti penghargaan terhadap prestasi serta penerapan sangsi hukum secara adil terhadap yang menyimpang.
 Unity of command (kesatuan komando),
Setiap karyawan hanya menerima perintah kerja dari satu orang dan apabila perintah itu datangnya dari dua orang atau atasan atau lebih akan timbul pertentangan perintah dan kerancuan wewenang yang harus dipatuhi.
 Unity of direction (kesatuan pengarahan)
Sekelompok kegiatan yang mempunyai tujuan yang sama yang harus dipimpin oleh seorang manajer dengan satu rencana kerja.
 Sub ordination of individual interest to the common good (pengutamaan kepentingan umum dari pada kepentingan pribadi).
Kepentingan perorangan (karyawan) dikalahkan terhadap kepentingan organisasi secara keseluruhan.
 Remuneration of personnel (pemberian upah karyawan)
Imbalan yang adil antara karyawan dan pengusaha.
 Centralization (sentralisasi/pemusatan)
Manajer adalah penanggung jawab terakhir dari keputusan yang diambil walaupun demikian manajer juga harus memberi wewenang yang cukup kepada bawahan dalam pelaksanaan tugas (desentralisasi).
 Scalar chain (rantai skalar/garis wewenang)
Garis wewenang yang tersusun dari tingkat atas sampai ke tingkat terendah seperti tergambar pada bagan organisasi.
 Order (tata tertib)
Tertibnya penempatan barang dan orang pada tempat dan waktu yang tepat.
 Equity (keadilan)
Sikap persaudaraan keadilan (keakraban) para manajer terhadap bawahan nya.
 Stability of penury of personnel (kestabilan staf)
Tidak banyak pergantian karyawan yang keluar masuk organisasi (stabil). Mutasi karyawan yang terlalu tinggi menunjukkan tidak efisiennya suatu organisasi.
 Initiative (inisiatif)
Memberi kebebasan kepada bawahan untuk berprakarsa dalam menyelesaikan pekerjaannya walaupun akan terjadi kesalahan-kesalahan.
 Esprit de corps (semangat kelompok)
Meningkatkan semangat berkelompok dan bersatu seperti dengan lebih banyak menggunakan komunikasi langsung dari pada komunikasi formal dan tertulis.

James D. Mooney (1884 – 1957)
moneyJames D. Money, seorang eksekutif General Motor ini, mengkategorikan prinsip-prinsip dasar manajemen tertentu. Empat kaidah dasar yang perlu diperhati kan untuk merancang organisasi.
1. Kerja sama harus saling menguntungkan kedua belah pihak antara manajemen dan pekerja
2. Seleksi ilmiah kerja
3. Sistem bonus untuk merangsang pekerja
4. Instruksi-instruksi kerja yang detail harus digunakan

Mary Parker Follett (1868–1933)
folletMary Parker Follett adalah seorang pekerja sosial untuk Amerika Serikat, konsultan dan pengarang berbagi buku dalam bidang demokrasi, hubungan antar manusia dan manajemen. Ia bekerja sebagai seorang ahli teori manajemen dan politik, yang kemudian dikenal memperkenalkan berbagai istilah seperti “pemecahan konflik,” “authority and power,” and “tanggung jawab kepemimpinan.”
Follett lahir dan besar dalam sebuah keluarga Quaker di Massachusetts. Pada tahun 1898 ia lulus dari Radcliffe College. Selama tiga puluh tahunn berikutnya, ia menerbitkan berbagai buku, termasuk: The Speaker of the House of Representatives (1896), The New State (1918) Creative Experience (1924), Dynamic Administration (1941) (berisi koleksi pidato dan artikel).
Follett berpendapat bahwa fungsi organisasi dalam masalah kekuasaan adalah “dengan” dan bukan “atas.” Ia menyadari sepenuhnya kondisi holistik komunitas ide yang maju atas “hubungan timbal balik” dalam suatu pemahaman atas berbagai aspek dinamis dari suatu individu dalam hubungannya dengan orang lain. Follett membela pendapat yang mengandung prisip integrasi, “pembagian kekuasaan.” berbagai pendapatnya atas negosiasi, kekuasaan, dan partisipasi karyawan sangat berpengaruh dlam perlembangan pembelajaran organisasional. Ia adalah perintis community center.

Herbert Simon (1916 – 2001)
simonHerbert Alexander Simon (15 Juni 1916 – 9 Februari 2001) adalah peneliti di bidang psikologi kognitif, ilmu komputer, administrasi umum, ekonomi dan filsafat. Pada tahun 1975, Simon mendapat penghargaan Turing Award dari ACM, bersama Allen Newell atas jasanya dalam memberikan kontribusi yang besar di bidang kecerdasan buatan, psikologi manusia dan pengolahan senarai. Pada tahun 1978 Simon juga mendapat penghargaan Nobel di bidang Ekonomi, atas penelitiannya di bidang pengambilan keputusan pada organisasi ekonomi. Salah satu konsep temuannya antara lain adalah istilah rasionalitas terbatas dan keterpuasan (satisficing).
Herbert Simon lahir di Milwaukee, Wisconsin pada tahun 1916. Ia meraih gelar sarjananya pada tahun 1936 dari University of Chicago. Kemudian ia meraih gelar Ph.D. di bidang Ilmu Politik dari universitas yang sama pada tahun 1942, dengan disertasinya mengenai administrasi umum. Disertasinya ini kemudian diterbitkan dengan judul Administrative Behavior, dan konsep-konsep yang dikembangkan dalam buku inilah yang akhirnya membuat Simon menerima penghargaan Nobel. Simon sempat bekerja di Berkeley dan di Illinois Institute of Technology. Sejak tahun 1949, Simon bekerja di Carnegie Mellon University – Pitsburg hingga wafat. Ia melakukan riset terhadap proses pengambilan keputusan. Herbert Simon dan Serangan Terhadap Prinsip-Prinsip Klasik.
Gerakan kontingensi mencapai puncaknya pada taun 1960-an, tetapi Herbert Simon sudah menyadari pada tahun 1940-an bahwa prinsip-prinsip paradigma teori klasik harus mengalah terhadap pendekatan kontingensi atau situasional. Simon mencatat bahwa kebanyakan dari prinsip klasik tidak lebih dari pada pepatah saja dan banyak di antaranya saling bertentangan. Ia menyatakan bahwa teori organisasi perlu melebihi prinsip-prinsip yang dangkal dan terlalu disederhanakan bagi suatu kajian mengenai kondisi yang di bawahnya dapat diterapkan prinsip yang saling bersaing. Namun di tahun 1950 dan 1960- an, cenderung masih didominasi oleh prinsip-prinsip yang simplisistik baik dalam keragaman mekanistik maupun aspek humanistisnya. Diperlukan kurang lebih dua puluh tahun bagi para teoritikus organisasi untuk memberikan tanggapan yang efektif terhadap tantangan Simon.
Pandangan-pandangan Simon berdasarkan hasil risetnya terhadap proses pengambilan keputusan ditemukan bahwa ada kesamaan pandangan antara proses pengambilan keputusan dengan proses manajemen,’…management is equivalent to decision making…’. Simon merumuskan tiga tahap dalam proses pengambilan keputusan sebagai tahap aktivitas pemikiran (intelligence), aktivitas desain, dan aktivitas memilih. Dalam proses pengambilan keputusan menurut Simon ada batasan atau konstrain yang diidentifikasikan olehnya sebagai administrative man versus economic man. Ada keputusan-keputusan yang sifatnya terprogram versus tak terprogram, dan ada jenjang hirarki pada pencapaian tujuan-tujuan.
‘Proverbs of Administration’, yang diterbitkan pada tahun 1960, merupakan karya utama Simon yang sangat berpengaruh terhadap pemahaman administrasi. Pandangannya terhadap teori administrasi menyatakan bahwa setiap prinsip selalu eksis dan dapat diterima, tetapi akan menimbulkan kontradiksi antara satu prinsip dengan yang lain. Simon mencontohkan beberapa hal antara lain: spesialisasi, kesatuan komando, rentang kendali, pengorganisasian lewat tujuan, proses, klien dan tempat. Pandangan Simon sangat berpengaruh terhadap pendekatan-pendekatan yang dikembangkan dalam teori administrasi, dalam bentuk aturan-aturan yang fleksibel dan diakui sebagai bagian yang saling berhubungan terhadap sistem. Dari pandangan ini selanjutnya dilakukan pendekatan yang lebih komprehensif pada teori administrasi baik gambaran situasi administrasi, diagnosis dan penentuan kriteria utama yang menentukan pengembangan teori administrasi. Pandangannya masih dikembangkan lebih lanjut dan menjadi acuan bagi yang lain, sejak 1965 hingga kini.
Simon menjelaskan proses dalam organisasi terjadi lewat tujuan yang spesifik dan terjadi secara formal. Dia mengkritik pandangan Fayol yang datar dan Taylor dengan asumsi economic mannya. Ia mengajukan konsep asumsi administrative man, yaitu orang yang mengejar kepentingan pribadi tetapi mereka tidak mengetahui apa yang mereka perbuat, mereka menyadari hanya memiliki sedikit alternatif dalam membuat keputusan, dan berharap akan mendapatkan penyelesaian yang optimal.
Simon membedakan antara keputusan-keputusan yang dibuat seseorang yang memasuki atau keluar dari organisasi dan keputusan yang mereka buat sebagai partisipan organisasi, dengan cara menyederhanakan keputusan dan dukungan partisipan dalam keputusan yang diambil oleh partisipan. Partisipan dalam posisi yang tinggi memutuskan dengan komponen bernilai tinggi, sementara orang berposisi rendah membuat keputusan dengan komponen yang ada saja. Top manajemen membuat keputusan tentang ‘what’, sedangkan bawahan membuat keputusan tentang ‘how’. Secara keseluruhan Simon menolong kita memahami bagaimana ratusan atau ribuan tujuan individu disatukan dan organisasi dapat mengendalikannya lewat tujuan organisasi.
Kontribusi Simon yang lain adalah dalam bidang tehnologi manajemen. Pemikirannya didasarkan atas studi terhadap perusahaan di South Essex, yang melibatkan lebih dari 100 orang karyawan. Dalam analisis terhadap penilitian tersebut ditemukan tidak adanya pola yang paling baik atau menentukan, apakah itu pola lini, staf, mekanistik atau organis, dalam manajemen kecuali organisasi memisahkan fungsi tersebut kepada kelompok kecil (batch), kelompok besar (large batch) atau masal, atau kelompok proses produksi. Temuan Simon tentang impilikasi-implikasi kompleksitas teknologi dalam batch kecil adalah tentang adanya pengurangan biaya tenaga kerja ketika tehnologi makin baik, kapasitas produksi dan rentang kendali yang semakin luas, proses produksi semakin organis, intensitas komunikasi verbal yang semakin jelas, dan spesialisasi manajemen yang berbasis pada metode know-how.
Sementara temuan Simon tentang pengembangan teknologi manajemen pada batch besar atau masal, menunjukkan adanya hubungan tentang hal yang menyenangkan antara keteraturan dalam manajemen dengan bisnis yang sukses.

Chester Barnard (1886-1961)
barnadChester Irving Barnard lahir di Maidon, Massachosetts tahun 1886. Ketika umur 5 tahun ibunya meninggal dan dia hidup dengan nenek dan kakek dari ibunya. Meski sedikit uang, suasana dalam keluarganya penuh suasana untuk belajar lewat diskusi dan membaca. Barnard tidak bisa melanjutkan sekolahnya ke universitas karena tidak ada uang. Malahan dia bekerja mengeset piano karena dia berbekat di musik.
Barnard akhirnya mampu masuk ke sekolah prestisius Muun Hermon school. Tahun 1906 dia masuk Harvard di jurusan ekonomi dan belajar dengan A. Lawrence Lowell. Selama di universitas dia mendapat uang dari pekerjaan di malam hari dengan bermaca-macam hal seperti; mengetik disertasi siswa lain dan memimpin orkestra tari. Barnard berhasil menyelesaikan studinya namun tidak mendapat gelar. Meskipun begitu di tahun 1909 dia dapat pekerjaan sebagai petugas statisik di American Telephone & Telegraph (AT&T).
Ketika di Harvard, Barnard belajar bahasa modern seperti; Jerman, Perancis dan Italia. Di AT&T dia terlibat di peninjauan tarif dasar Telephone di seluruh dunia dan kemampuannya sebagai ahli bahasa sangat berguna. Tahun 1915 dia dipromosikan di bagian iklan, di tahun 1922 dia jadi wakil presiden dan general manajer di perusahaan telepon Bell di Pennsylvania. Saat itun dia menulis artikel pendek untuk jurnal perusahaan yang berhubungan dengan masalah yang kemudian ada di bukunya The Functions of the Executive . Tema tersebut adalah perubahan organisasi fungsional seperti yang ditulis Wolf: dia berpendapat bahwa perubahan harus lewat proses 3 jalur. Pertama: sikap kerjasama antar unit fungsional haris dipertahankan. Kedua: instruksi antar departemen yang memadai harus dibuat dan ketiga: latihan pegawai harus dibuat untuk memastikan stok eksekutif yang memadai (Wollf, 1974, p.11).
Tahun 1925 Barnard membaca Journal di Univeritas negri Pennsylvania Development of Executive Ability . Sekali lagi tulisan itu berkaitan dengan tema yang jadi fokusnya. Dia menganggap ada 6 kualifikasi umum seorang eksekutif: kemampuan untuk menentukan hasil yang diinginkan untuk dikerjakan di segala aktivitas, kemampuan untuk mengelola, kemampuan untuk menyatakan dengan jelas hal-hal yang diperlukan oleh organisasi, kemampuan untuk menjaga sikap kerjasama, seimbang dan flexibel(Wolf, 1974, p.11).
Barnard terus melejitkan posisinya di AT&T sebagai presiden perusahaan Telepone Bell di New Jersey di usia 41. Dia juga merambah bidang pelayanan masyarakat secara sukarela di New Jersey Emergency Relief Administration selama masa depresi ekonomi tahun 1930an dan New Jersey Reformatory. Selama perang dunia ke2 Barnard jadi presiden United Service Organization. Barnard akhirnya pensiun dari AT&T setelah hampir 40 tahun bekerja dan di tahun 1948 dia jadi presiden yayasan Rockefeller. Dia meninggal tahun 1961.

Barnard dan Lingkaran Pareto Harvard ( Havard Pareto Circle/ HPC)
Konsep sistem sosial dan keseimbangan sosial telah jadi idem pokok dalam teori sosiologi dantelah didebat sampai sekarang. Tapi konsep tersebut sangat penting di tahun 1930an samapi awal 1940an bagi sekelompok sarjana Harvard. Orang-orang tersebut tertarik pada Vilfredo Pareto, yang tulisan sosiologinya berdasar pada modal masyarakat sebagai sebuah sistem interaksi mutual yang bergerak dari 1 keseimbanngan ke yang lainnya.(Heyl,1968, p. 326)
Di antara grup ini yang dikenal sebagai HPC, ada Elton Mayo, ahli sosiologi George Homans danTalcott Parsons, ahli sejarah Crane Brinton, ahli ekonomi Joseph Schumpeter, dan ahli fisiologi Lawrence Henderson. Bagian yang menarik dari ide Pareto untuk orang-orang tersebut adalah pertahanan yang masuk akal untuk ide Marxisme. Seperti yang diakui Homans beberapa tahun kemudian:

Saya mendukung Pareto karena dia menjelaskan pada saya apa yang saya percayai. Saya tidak tahu mengapa saya begini tapi hanya satu hal. Seseorang berkata bahwa sosiologi modern adalah usaha untuk menjawab pandangan revolusi. Sebagai orang republican Hostonian yang menolak Pandangan tentang kekayaan, saya merasa selama tahun 1930 saya dibawah serangan orang- orang Marxis. Saya percaya Pareto karena pendapatnya melindungi saya.(Homans, 1952, p. 4)

Fokus pada sistem dan keseimbangan sosial di tulisan Pareto menawarkan pertahanan untuk gerakan Marxisme tentang revolusi soaial. Kebutuhan ini dianggap penting saat tahun-tahun depresi ekonomi setelah jatuhnya Wall Street tahun 1929 ketika ide komunis mempengaruhi secara luas dan Uni Soviet muncul dari isolasi internasional. Tokoh utama dari kelompok ini adlah Lawrence Henderson yang mengadakan Lowell Professorship of Chemistry di Harvard dan ketua Society of Fellows. Antara tahun 1926 dan 1932 Henderson membaca bagian terpenting dari pekerjaan Pareto dan menjadi yakin dengan pentingnya hal tersebut. Di awal tahun ajaran 1932 dia memutuskan untuk membuat seminar tentang Pareto dan mulai merekrut anggota di fakultas sebagai partisipan. Mereka yang menghadiri seminar tersebut merespon ide Pareto dengan berbagai cara. Mmenurut Homans, seminar tersebut sangat penting dan mengubah ketertarikannya dari literatur Inggris ke sosiologi. Salah satu hasil dari HPC adalah mempublikasikan sesuatu yang diinspirasi oleh aspek-aspek karya Mayo. Tahun 1934 Homans dan Charles Curtis (seorang pengacara boston, teman dekat dan teman sekolah Henderson di Harvard) merilis An Introduction to Pareto: His Sociology sedangkan Henderson sendiri menulis Pareto’s General Sociology di tahun 1935, tahun 1937 Talcott Parsons mempublikasikan ‘Structure of Social Action yang berisi analisis dalam terhadap teori Pareto. Sedangkan tahun 1938 Brinton menerapkan kerangka konsep Pareto ke kajian 4 revolusi di Anatomy of Revolution. Tidak mengherankan semua karya tersebut kurang lebih menitikberatkan pada tema sistem dan keseimbangan sosial dan perlawanan akan kecenderungan sistem sosial untuk melakukan revolusi dan untuk memperbaiki hal tersebut.
Meski hubungannya dengan Handersonlah, Barnard bisa menulis the Function of Executive. Dua orang tersebut dipertemukan oleh Wallace Brett Donham, kepala jurusan sekolah lanjutan administrasi bisnis Harvard karena mereka punya ketertarikan terhadap Pareto. Barnard sebetulnya telah membaca karya Pareto yang diterjemahkan dalam bahasa Perancis sebelum ditemukan Handerson. Meski sibuk di aktivitas bisnis, Barnard sering jadi pembicara tamu di konferensi Whartone school of Finance & Commerce di Universitas Pennsylvania dan melakukan berbagai kunjungan ke Harvard. Dia juga sering berkolaborasi dengan Handerson dalam pengembangan studi sosiologi untuk sekolah bisnis Harvard. Henderson terkesan dengan kemampuan intelektual Barnard dan pengalaman praktis serta kemampuannya memadukan dua hal tersebut. Handerson kemudian mendekati teman dekat dekatnya, presiden Harvard Lawrence Lowell dan menyarankan mungkin Barnard bisa mengajar disana. Lowell setuju dan Barnard memilih memberi 8 mata kuliah di institute Lowell di Boston selama November-Desember 1937.
Meski hanya diikuti sedikit orang, Barnard didekati Harvard University Press dan segera membuat buku mengenai kuliahnya itu. Tahun 1938 kesuksesan ada di tangan Handerson dan HPC di Harvard. Bulan Februari 1939 Barnard diundang untuk mendiskusikan The Function of Executive di suatu konferensi panitia Work in Industry yang diadakan Dewan Penelitian Nasional yang diketua Handerson, Homans sebagai sekertaris dan Mayo sebagai anggota. Ketika Handerson meninggal tahun 1945, Barnard sulit mengedit pekerjaannya. Meski kemudian telah berusaha dengan kuat saat menyelesaikannya dan menyiapkan sebuah introduction buku itu belum di publikasikan. Wolf yang mengomentari hal tersebut berkata:

saat menghadapi pertanyaan mengapa tidak segera menerbitkan materi tersebut, Barnard mengucapkan berbagai alasan. Salah satunya adalah Handerson menempatkan dirinya dalam situasi polemik dimana dia melawan setiap orang atas nama Pareto dan semangatnya mendukung Pareto. Sungguh sangat tidak seimbang ( Wolf, 1974, p. 23)

Rupanya ketika melihat ke belakang Barnard tidak membagikan keinginan tidak mengkritik Handerson pada Pareto. Nyatanya 2 orang tersebut adalah teman dekat dan Barnard sering berkomunikasi teratur dengan Handerson karena kepentingannya untuk memproduksi The Function of Executive. Lebih jauh tokoh-tokoh seperti Handerson, Homans, dan Mayo yang menghormati karya Barnard adalah tanda yang jelas bahwa pendapat tersebut diterima. Melalui pertemanannya dengan akademisi Harvard, Barnard menjadi akrab dengan eksperimen Hawthorne dan menghubungkan wawasan tersebut dengan teori organisasinya.(Rothwell in Warner, 2001, p.38)

Fungsi Eksekutif
Meski Barnard menguraikan pandangannya di jurnal yang di produksi selama 1920an, pandangan tersebut disampaikan di teks yang komplek setebal 330 halaman. Tentu saja buku Barnard langsung dikritik karena tebalnya dan sulit dimengerti. 200 halam pertama fokus pada apa yang dianggap penulis sebagai sistem kerjasama dan bentuk dari sistem tersebut mengacu pada organisasi formal. Hanya 50 halaman terakhir Barnard membahas topik yang berkaitan dengan judul. Dia mulai dengan memberikan keunggulan organisasi formal di masyarakat Modern. Sebuah hal yang selanjutnya dibahas oleh Drucker (lihat bab 15). Barnard menuliskan organisasi formal adalah jenis kerjasama yang sadar, tenang penuh tujuan. Lebih jauh yang kita nggap sebagai sesuatu yang mudah dipercaya, dapat diaramalkan dan stabil adalah begitu jelas sebagai hasil usaha yang diorganisasi dengan resmi. Sudah dipercaya bahwa usaha yang diorganisasi dan sukses adalah hal yang normal. Kegagalan dalam mengorganisasi adalah tidak normal ( Barnard, 1938/1968, p.5).
Dia melanjukan mengamati hal terakhir tersebut bukan masalahnya yang dikehidupan nyata kebanyakan organisasi formal gagal dan apa yangkita amati adalah yang bertahan yang sukses. Seperti yang diucapkannya kegagalan untuk kerjasama, kegagalan pengelolaan, kekacauan perpecahan, kerusakan organisasi dan reorganisasi adalah fakta sejarah kemanusian. (Barnard, 1938/1968, p.5). Meski keinginan untuk mengakui bahwa beberapa organisasi gagal menanggapi kerusakan internal, Barnard berpendapat bahwa sumber kegagalan yang utama adalah apa yang dikatakannya sebagai kekuatan luar. Seperti apa yang dia katakan: bertahannya sebuah organisasi bergantung pada keseimbangan karakter yang kompleks di lingkungan yang terus menerus berubah…yang meminta proses penerimaan internal pada organisasi dan kita akan fokus dengan sifat kondisi internal yang memerlukan penyesuaian itu, namun pusat ketertarikan kita adalah proses-proses diselesaikannya masalah tersebut (Barnard, 1938-1968, p.6).
Organisai formal yang Barnard yakini bersifat dinamis bukn statis, dan seimbang/tenang dalam interaksi yang konstan dengan kekuatan dari luar organisasi tersebut dipaksa untuk memulai proses adaptasi yang terus menerus agar bertahan di lingkungan yang terus berubah. Perhatian Barnard terhadap organisasi tersebut merupakan hal yang barudalam kasus tidak membatasi dengan batas-batas konvensional yaitu sekumpulan orang yang tingkah lakunya terkoordinasi dengan berbagai referensi untuk mencapai tujuan yang jelas (Barnard, 1948, p.112). Malahan dia memasukan yang lebih luas, yang sekarang disebut sebagai stake holder yang meliputi investor, suplier, pelanggan dan klien.
Fungsi eksekutif dalam proses adaptasi organisasi dan bertahan melibatkan kontrol, manajemen dan administrasi di dalam model yang juga diuraikan oleh Fayol. Namun hal tersebut sungguh berfokus pada komunikasi. Suasana kominkasi yang Barnard soroti adalah eksistensi organisasi informal dalam struktur resmi dari sebuah organisasi. Seperti yang dia katakan: fungsi komunikasi eksekutif termasuk di dalamnya peranan organisasi eksekutif informal sebagai alat penting dalam komunikasi (Barnard, 1938/1968, p.224).
Poin awal dari analisis Barnard tentang organisasi adalah dari individu. Seorang individu mengirim kerjasama dengan orang lain untuk mengerjakan tugas yang mereka tidak mampu kerjakan sendiri. Bagaimanapun juga memilih untuk bekerjasama berarti mereka butuh untuk menerima tujuan kelompok tersebut yang mungkin berbeda dari miliknya. Oleh karena itu ketidakleluasaan organisasi adadi individu yang mungkin berbeda inginnya dan perbedaan tersebut dianggap sebagai ketidaksesuain. Dia menganggap bahwa awetnya kerjasama bergantung pada 2 ketentuan berikut: keefektifan dan efisiensi. Efektif berhubungan dengan pencapaian tujuan kerjasama yang bersifat untuk semuanya bukannya pribadi.
Efisiensi berhubungan dengan kepuasan individu dan sifatnya pribadi. Tes untuk efektif yaitu tecapai atau tidaknya tujuan umum dan bisa diukur. Tes untuk efisiensi yaitu ada atau tidaknya keinginan 2 individu untuk bekerjasama.(Barnard, 1938/1968, p.60)
Barnard mendapatkan dikotomi antara motif pribadi dan organisasi. Ketika organisasi sukses menapai tujuan hal tersebut dikatakan efektif. Namun tingkat keinginan individu yang pribadi juga akan puas dan itu bukan keefektivan melainkan efisiensi. Seperti yang dia tulis: Efisiensi kerjasama adalah hasil efisiensi individu, karena kerjasama bertujuan untuk memuaskan motif individu. Efisiensi dari tindakan bekerjasama merupakan tingkat sejauh mana motif terpuaskan. Faktor yang bisa menentukan efisien atau tidak hanyalah individu, karena motif-motif itu sifatnya individu. (Barnard, 1938/1968, p.44). Dalam menggambarkan perbedaan antara tujuan orgnisasi dan pribadi, Barnard menoroti hal yang sudah menjadi masalah sejak lama. Jika individu merasa organisasi tidak bisa memuaskan keinginan mereka, maka mereka akan cenderung malas bertindak untuk organisasi atau malahan pergi. Oleh karena itu efisiensi organisasi menjadi kemampuan atau alat organisasi untuk mencapai tujuan individu yang terkandung dalam tujuan organisasi dan akhirnya mencapai keefektifan. Tentu saja sebetulnya organisasi dapat merespom secara aktif dengan memodifikasi motivasi individu menjadi sejalan dengan tujuan organisasi atau dengan mengganti individu yang kecewa dengan orang lain yang mempunyai motivasi yang sesuai atau malahan mau mengikuti tujuan organisasi.
Namun agar efektif diperoleh( agar bertahan) seuah organisasi harus meneruskan kemampuan untuk menawarkan cukup rangsangan agar moti individu merasa puas dalam tujuan mengejar motif organisasi (Wren, 1994, p.267).
Barnard menganggap pentingnya kepemimpinan karena berbagai masalah di atas seperti beragamnya motivasi individu dengan kebutuhan meneruskan kesatuan antara motivasi individu dan motivasi organisasi. Dia mendefinisikan kepemimpinan sbb:

Kepemimpinan adalah karakter dari komunikasi (perintah) yang baik yang diterima oleh anggota organisasi ketika pemimpin memerintahkan suatu tindakan atau ketika pemimpin menentukan apa yang harus dilakukan/ tidak dilakukan sejauh sesuai dengan fokus organisasi. Berdasar definisi tersebut, kepemimpinan meliputi 2 hal: pertama subjektif, pribadi, penerimaan perintah sebagai suatu yang berwenang dan kedua aspek objektiv sifat berkomunikasi yang baik dan bisa diterima. (Barnard, 1938, p.163)

Menurut model ini sumber kepemimpinan organisasi tidak berakar dari mereka yang memberi instruksi namun pada mereka yang entah menerima atau menolak instruksi tersebut. Hal ini merupakan anjuran radikal saat itu dan menimbulkan pertentangan terhadap pandang konvensional mengenai hubungan antar pribadi dalam hierarki organisasional. Seperti yang diungkapkan Daiute:

…pokok dari teori tersebut adalah keputusan bawahan untuk mematuhi perintah atau tidak…atasan harus menyadari realitas kepemimpinan itu dan menanggulanginya. Mengapa perintah bisa dipatuhi? Perintah itu diikuti bila orang mengerti/paham perintah tersebut, orang merasa cocok dengan interest pribadinya dan orang yang merasa cocok dengan interest kelompok dan orang punya fisik dan mental yang bagus untuk patuh. Di beberapa organisasi banyak orang akan menerima perintah karena mereka tidak ingin bertanggungjawab atas suatu keputusan dan lebih memilih memberikan tanggungjawab itu pada mereka yang di atas. Dan juga banyak bawahan punya tingkat perintah yang bisa diterima atau tidak dan mereka relatif akan tidak suka bila mereka diberi tahu untuk melakukan ini itu. Mereka punya wilayah ketidaksukaan. Labih jauh situasi-situasi lain dapat ditemukan juga di interest pribadi ayng akan diberikan oleh bawahan yang patuh karena orang lain memberi tekanan sosial padanya untuk menyesuaikan diri meski dia tahu interest pribadinya tidak dipenuhi. Atasan yang bijaksana tidak akan mengeluarkan perintah yang dia pikir akan ditolak. (Daiute, 1964, p.46-47)

Barnard memberi revisi radikal terhadap pandangan konvensional tentang kepemimpinan yang ditawarkan oleh Fayol. Tujuan kepemimpinan lebih dekat pada pandangan konvensional dimana instruksi diberikan organisasi formal dalam bentuk peintah yang diikuti oleh sanksi. Bagaimanapun juga aspek subjectif memperkenalkan elemen: pilihan, penafsiran, dan ketidakpastian terhadap situasi. Meski organisasi formal dengan ancaman dan sanksi memperkuat superioritas kepemimpinan, lebih sering organisasi informal muncul ketika instruksi dilakukan. Daiute berkata lagi: di analisis akhir organisasi informal bersifat penting dalam memberi dan menerima perintah (Daiute, 1964, p.47). Tidak seperti organisasi formal yang merupakan gambaran abstrak tentang berbagai hubungan, organisasi informal bersifat dinamis dan dilakukan bersama-sama dengan mementingkan komunikasi jaringan.
Menurut Barnard komunikasi yang bagus berarti dipenuhi oleh individu-individu yang memiliki ketertarikan yang lekat terhadap pandangan sosialisasi dan pelatihan. Dengan jelas kesesuaian /kecocokan adalah sesuatu yang bertentangan terhadap pandangan umum tentang perbedaan. Meskipun dengan jelas juga kesuksesan organisasi informal pasti lebih bergantung pada individu yang melihat dan bertatap muka.
Berhubungan secara luas dengan sifat organisasi dengan peranan individu di dalammya, Barnard beralih ke fungsi eksekutif yang lebih khusus. Seperti yang dia tulis:

…bisa dikatakan…fungsi eksekutif itu berperan sebagai chanel komunikasi sejauh komunikasi tersebut ada di tempat yang baik. Namun karena objek sistem komunikasi dikoordinasikan oleh semua aspek dalam organisasi, hal tersebut menunjukan bahwa fungsi eksekutif berhubungan dengan semua inti pekerjaan atau aktivitas untuk mempertahankan organisasi tersebut sejauh dicapai dengan koordinasi resmi.(Barnard, 1938/1968, p.215)

Bagaimanapun juga dia meneliti bahwa banyak pekerjaan yang dilakukan oleh eksekutif tidak berhubungan dengan fungsi dasar mengkoordinasi semua pekerjaan bawahan. Oleh karena itu pekerjaan eksekutif bukan pada organisasi tersebut tetapi tugas khusus membawa organisasi tetap beroperasi (Barnard, 1938/1968, p.215). Oandangan konvensional tentang seorang eksekutif yang terfokus pada mengelola sekelompokm orang sangat kurang akurat. Lebih jauh Barnard tidak menerima peranan eksekutif sebagai pengelola sistem usaha kerjasama yang dia lihat dikelola oleh masing-masing pekerja, seperti yang dia tulis:
fungsi-fungsi yang menjadi fokus kita adalah sistem ketakutan, meliputi otak dalam hubungannya dengan keistirahatan tubuh. Hal tersebut ada untuk meneruskan sistem dengan mengarahkan tindakan-tindakan yang diperlukan agar lebih efektif untuk penyesuaian terhadap lingkungan. Dan bukan dikatakan sebagai pengelolaan terhadap elemen dalam organisasi, tempat fungsi tersebut bergantung. (Barnard, 1938, p. p. 216-217)

Secara ringkas fungsi eksekutif menurut Barnard meliputi tiga hal:
1. Mengembangkan dan meneruskan sistem komunikasi, termasuk seleksi staf dan insentif, berbagai tehnik mengontrol tujuan dalam mengejar keefektifan: promosi, penurunan pangkat, pemecatan dan akhirnya memelihara organisasi informal.
2. Mengajukan supplay sumber daya manusia terasuk menarik individu yang pantas ke organisasi dan menjaga motivasi efektif mereka selama karir mereka berikutnya.
3. Merumuskan dan mendefinisikan tujuan, sasaran dan akhir organisasi, termasuk apa yang dikatakan Barnard: Mengindoktrin mereka yang di level bawah dengan tujuan umum, keputusan sehingga mereka tetap bersatu dan mampu membuat keputusan detail yang saling berhubungan (Barnard, 1938/1968, p.233).

Fungsi yang terakhir dengan jelas meliputi aspek-aspek yang sekarang diistilahkan budaya organisasi dan kepemimpinan. Barnard percaya bahwa kemampuan pribadi terbesar dari seorang eksekutif yang terbesar adalah kesetiaan dan kepercayaan. Jika seorang eksekutif kurang punya hal tersebut dia tidak mampu mengkomunikasikan tujuan organisasi dengan keyakinan yang cukup untuk meneruskan tindakan-tindakan organisasi yang saling berhubungan. Oleh karena itu eksekutif harus bernilai positif dan menjadi pemimpin. Tahun 1940 Barnard memberi 2 mata kuliah tambahan tentang kepemimpinan dan kemudian dipublikasikan dalam essai The Nature of Leadership . Sekali lagi dia mengambil komunikasi sebagai elemen kunci. Pemimpin adalah pusat komunikasi (Barnard, 1948, p. 86). Meskipun sebetulnya pemimpin harus punya kemampuan untuk mengambil keputusan di antara beberapa pendapat serta untuk memberi inspirasi bagi bawahannya.

Berdasar pandangan Barnard tidak ada rumus mudah dalam mencapai kepemimpinan yang sukses. Malahan dia melihat hal tersebut bergantung pada kombinasi fokus individu bawahan dan kondisi-kondisi. Dia berkomentar bahwa pemimpin dibentuk oleh kondisi dan organisasi serta bawahan dengan kualitas dan kecenderungan yang mereka punya. Berkaitan dengan ini Barnard merasa seharusnya menaruh fokus pada karakter organsasi daripada individu-individu (Barnard, 1948, p. 42). Berdasar hal tersebut pemimpin adalah produk dari organisasi yang mereka pimpin (dan yang nilainya mereka bagikan, ajarkan dan kelola) dan bukannya kemampuan bawaan, pelatihan dan keahlian seperti yang dituliskan Fayol.

Sejarah Manajemen: Hubungan Manusiawi 1930 – 1940

Hubungan Manusiawi 1930 – 1940

Pelopornya adalah Hawthorn studies, Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, dan Hugo Munsterberg. Teori hubungan manusia adalah teori yang menggambarkan cara-cara bagaimana manajer berhubungan dengan bawahannya. Aliran ini muncul karena manajer mendapati bahwa pendekatan klasik tidak dapat dicapai dengan keserasian sempurna. Masih terdapat kesulitan di mana bawahan tidak selalu mengikuti pola tingkah laku yang rasional dan dapat diduga. Perlu ada upaya untuk meningkatkan hubungan antar manusia agar organisasi lebih efektif. Aliran ini untuk memperkuat aliran klasik, yaitu dengan menambahkan wawasan sosial dan psikologi.
Kalau ‘manajemen manusia’ mendorong kerja yang lebih baik dan lebih keras, itu berarti hubungan antar manusia dalam organisasi itu baik. Hawthorn studies mengatakan yang penting diperhatikan untuk meningkatkan produktifitas adalah faktor perilaku manusia dan sosial. Pekerja akan bekerja lebih keras kalau mereka yakin bahwa supervisor memberi perhatian kepada mereka.
Sejalan dengan Hawthorn studies, menurut Hugo Munstenberg, produktifitas dapat ditingkatkan dengan 3 jalan:
1. Menemukan orang yang terbaik.
2. Menciptakan kondisi psikologis dan pekerjaan yang terbaik.
3. Menggunakan pengaruh psikologis untuk mendorong karyawan.

Hugo Munsterberg (1863-1916)
MunsterbergMunsterberg yang melahirkan psikologi industri, sering disebut sebagai bapak psikologi industri. Sumbangan yang penting adalah berupa pemanfaatan psikologi untuk mewujudkan tujuan-tujuan pro duktivitas seperti juga teori-teori manajemen lainnya. Penerapan faktor-faktor psikologi dalam membantu peningkatan produksi. Melalui bukunya dengan judul Psychology and Industrial Efficiensy, Munsterberg menyarankan 3 (tiga) cara untuk meningkatkan produktivitas yaitu :
1. Mendapatkan orang/karyawan terbaik (best possible person), yang paling sesuai/cocok dengan pekerjaan yang akan dikerjakan.
2. Menciptakan kondisi kerja yang terbaik (best possible work), yang memenuhi syarat-syarat psikologis untuk memaksimalkan produktivitas.
3. Menggunakan pengaruh psikologis guna memperoleh dampak yang paling tepat dalam memotiovasi karyawan (best possible effect).

Elton Mayo (1880-1949)
mayoIa terkenal dengan eksperimen tentang perilaku manusia dalam situasi kerja. Eksperimen ini disimpulkan bahwa perhatian khusus dapat menyebabkan seseorang meningkatkan usahanya.
Gejala ini disebut Hawrthorne effect yaitu karyawan akan lebih giat bekerja jika mereka yakin bahwa manajemen memikirkan kesejahteraan mereka. Hasil percobaan Mayo dengan Roethlisberger dan Dickson ialah rangsangan uang tidak menyebabkan membaiknya produktivitas. Yang justru mampu meningkatkan produktivitas itu adalah satu sikap yang dimiliki karyawan yang merasa manajer dan atasanya memberkan perhatian yang cukup terhadap kesejahteraan mereka.
Selain itu juga ditemukan pengaruh kehidupan lingkungan sosial dalam kelompok yang lebih informal lebih besar pengaruhnya terhadap produktivitas. Karena itu, Mayo yakin terhadap konsepsinya yang terkenal dengan social man yang dimotivasi oleh kebutuhan-kebutuhan sosial dalam hubungan-hubungan yang lebih efektif daripada pengawasan dan pengendalian manajemen dalam arti konsep social man (manusia sosial/manusia dapat dimotivasi dengan pemenuhan kebutuhan sosial melalui hubungan kerja), dapat menggantikan konsep rational man (manusia rasional/manusia hanya dapat di motivasi dengan pemenuhan kebutuhan ekonomis). Konsep rational man yang di dorong semata-mata oleh kebutuhan ekonomis pribadi yang terkenal dengan julukan rational economic man.

mayodiscuss
Istilah terkenal yang tadinya diutarakan oleh Robert Owen yaitu vital machines menemukan bentuk dan peluang barunya dengan munculnya konsep social man dari Mayo. Dalam pendidikan dan latihan bagi para manajer terasa semakin pentingnya people management skills dari pada engineering atau technical skills. Konsep dinamika kelompok semakin penting dalam praktek manajemen dari pada manajemen atas dasar kemampuan pekerja secara perseorangan.
Kelemahan temuan Mayo ditunjukan oleh orang-orang yang beranggapan kepuasan karyawan bersifat kompleks, karena selain ditentukan oleh lingkungan sosial, juga oleh faktor-faktor lain seperti tingkat gaji, menarik tidaknya pekerjaan, struktur dan kultur organisasi, hubungan karyawan manajemen dan lain-lain. Menghadapi keterbatasan gerakan hubungan manusiawi ini, muncul pemikir-pemikir lain yang juga tergolong aliran perilaku yang lebih maju.

Fritz Jules Roethlisberger (1898 – 1974)
bergerFritz Jules Roethlisberger (1898 – 1974) adalah seorang ilmuwan sosial, manajemen teori, dan Profesor Hubungan Manusia Wallace Brett Donham di Harvard Business School. Roethlisberger meraih BA di bidang teknik dari Universitas Columbia pada tahun 1921, BS dalam administrasi teknik dari Massachusetts Institute of Technology pada tahun 1922, dan MA dalam filsafat dari Universitas Harvard pada tahun 1925. Roethlisberger memegang posisi sebagai berikut di Harvard Business School : Instructor Riset Industri, 1927-1930; Asisten Profesor Riset Industri, 1930-1938; Associate Professor Riset Industri, 1938-1946; dan Wallace Brett Donham Profesor Hubungan Manusia, 1950-1974.
Pada tahun 1937, Roethlisberger dan WJ Dickson menerbitkan temuan komprehensif pertama dari percobaan Hawthorne . Dia juga menulis Management and the Worker pada tahun 1939. Buku itu sebagai buku manajemen paling berpengaruh sepersepuluh dari abad ke-20 dalam jajak pendapat dari Fellows dari Akademi Manajemen .
Mayo, Fritz J. Roethlisberger dan William J. Dickson mengadakan penelitian bersama di pabrik Howthome milik perusahaan Western Electric. Percobaan pertama meneliti pengaruh kondisi penerangan terhadap produktivitas. Dari hasil penelitian disimpulkan bahwa bila kondisi penerangan naik, maka produktivitas juga akan naik, bila kondisi penerangan dikurangi ternyata produktivitas juga akan berkurang. Percobaan kedua di mana bila kelompok yang terdiri dari enam orang dipisahkan dalam ruangan yang terpisah, di mana ruang pertama atau sebut saja A kondisinya diubah setiap waktu, sedang ruangan lainnya yaitu B tidak mengalami perubahan. Variabel yang dirubah seperti upah, jam istirahat, jam makan, hari kerja dan sebagainya/ dari hasil penelitian ternyata kedua kondisi tersebut mengalami kenaikan produktivitas, perhatian khusus dan simpatik sangat berpengaruh, fenomena ini dikenal sebagai Howthorne Effect.
Penelitian lainnya yaitu kelompok kerja informal-lingkungan sosial karyawan signifikan terhadap produktivitas. Konsep makhluk sosial dimotivasi kebutuhan sosial, keinginan akan hubungan timbal balik dalam pekerjaan dan lebih responsif terhadap dorongan kelompok kerja, pengawasan manajemen telah menggantikan konsep “makhluk rasional” yang dimotivasi oleh kebutuhan-kebutuhan fisik manusia.

The Howthoren Studies
hawtroneTerlibatnya perusahaan-perusahaan tingkat korporasi dalam mensistesa pengetahuan yang berbasis empiris (studi lapangan) kemudian dilakukan dengan riset secara ilmiah (kuantitatif) menghasilkan suatu pendekatan ilmu pengetahuan baru. Adalah perusahaan Western Electric di Hothorne antara tahun 1927-1932 melakukan studi yang dilakukan oleh beberapa insinyur industri disana yang mempelajari pengaruh berbagai macam tingkat penerangan (lampu) terhadap produktifitas kerja.
Studi ini terdiri dari dua eksperimen, pertama dilakukan bagi kelompok kerja yang memperoleh manipulasi atas penerangan ditempat kerjanya. Sedangkan eksperimen kedua dilakukan bagi kelompok kerja yang memasang telepon di bank-bank.
Eksperimen pertama dilakukan dengan menempatkan dua kelompok kedalam dua ruangan yang berbeda-beda. Satu ruangan memperoleh penerangan yang tetap, dimana kondisi lampu dan pencahayaannya tetap. Ruangan kedua yang berisi kelompok kerja kedua mendapakan penerangan (lampu) yang berubah-ubah. Para peneliti yang kemudian di bantu oleh Elthon Mayo membuat eksperimen dengan mengubah tingkat penerangan atau nyala lampu di ruang kedua. Ternyata hasil akhir dari percobaan tersebut adalah terdapat perbedaan tingkat produktifitas yang berbeda antara satu kelompok yang mendapat pencahayaan tetap dengan kelompok yang mendapat penerangan yang berubah-ubah. Kelompok yang mendapat pencahayaan yang berubah-ubah ternyata memiliki tingkat produktifitas yang lebih baik dari pada kelompok yang mendapat cahaya lampu secara tetap. Setelah dikaji lebih dalam ternyata produktifitas tersebut ditentukan bukan oleh nyala lampu yang diberikan akan tetapi adanya persaan diawasi dan merasa di perhatikan dalam proses bekerja bagi kelompk tersebut.
Eksperimen kedua dilakukan terhadap sembilan orang pekerja yang diberi tugas untuk memasang sambungan telepon di bank yang lokasinya berbeda-beda. Setiap pekerja akan diberi insentif yang lebih jika mampu memasangkan sambungan telepon lebih banyak. Artinya semakin banyak sambungan telepon yang dihasilkan akan semakin tinggi pula insentif yang diberikan kepada pekerja. Ternyata hasil dari penelitian tersebut menyimpulkan para pekerja seolah-olah tidak memerlukan insentif yang ditawarkan, dan mereka seolah-olah memiliki kesepakatan mengenai jumlah sambungan telepon yang harus dipasang oleh masing-masing pekerja. Mereka sendiri seolah-olah memiliki angapan bahwa mereka yang berlebihan dalam memasang sambungan telepon sebagai ”tidak kompak” dan ”ingin menonjolkan diri” sehingga masing-masing dari mereka memasang sambungan telepon dengan jumlah yang hampir sama.
Studi Howthorne merupakan salah satu dari sekian banyak studi yang memfokuskan diri terhadap aspek perilaku manusia dalam manajamen (organisasi). Hasil dari penelitian ini menyimpulkan bahwa ternyata pemberian insentif dan juga nyala lampu atau penerangan tidak menentukan produktifitas para pekerja. Akan tetapi adanya perlakuan yang sama oleh manajer serta perhatian khusus yang akan menentukan produktifitas para pekerja. Tentu tidak berarti bahwa mereka tidak memerlukan upah atau insentif atau penerangan yang cukup dalam bekerja akan tetap perhatian dan penerimaan sosial rupanya menjadi faktor yang mempengaruhi perilaku mereka dalam bekerja pada organisasi daripada faktor insentif dan faktor individu.

Sumbangan aliran hubungan manusiawi (human behavior).
Aliran hubungan manusiawi menyadarkan pentingnya kebutuhan sosial. Dengan demikian aliran ini menyeimbangkan konsep lama yang menekankan ekonomi/rasionalitas manusia. Suasana kerja menjadi lebih baik dibandingkan sebelumnya. Pelatihan-pelatihan yang kemudian banyak yang memfokuskan pada upaya memperbaiki hubungan kerja antar manajer dengan karyawan. Aliran ini mempelopori studi baru dalam bidang dinamika kelompok, dimana perhatian ditunjukan tidak hanya pada individu, tetapi juga pada proses dan dinamika kelompok.

Keterbatasan aliran perilaku/human behavior/behavior school
Meskipun demikian ada beberapa keterbatasan teori ini. Disain, metoda dan analisis penelitian yang dilakukan oleh Mayo sampai saat ini masih menjadi kontroversi. Konsep manusia sosial yang dikembangkan ternyata tidak menjelaskan sepenuhnya perilaku manusia. Usaha perbaikan-perbaikan kondisi kerja ternyata tidak mampu menaikkan prestasi kerja. Sebagai contoh, perbaikan kondisi kerja disuatu perkebunan, tidak menaikan prestasi kerja, malah cenderung menurunkan prestasi kerja karena pekerja cenderung menjadi lebih santai dalam kerja. Tidak ada tekanan untuk bekerja keras seperti sebelumnyaTentunya ada faktor lain, selain faktor sosial, yang mendorong prestasi kerja. Faktor ekonomi (gaji), kemampuan kerja karyawan, budaya, dan struktur organisasi, serta banyak faktor lain mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Aliran hubungan manusia belum mampu melakukan prediksi perilaku manusia dengan akurat. Suatu hal yang dapat dimengerti karena faktor sosial merupakan hasil emosi manusia yang lebih sulit diukur. Contoh lain, kepuasan kerja sering dikatakan sebagai pendorong prestasi kerja. Tetapi hubungan tersebut diragukan bahkan logika sebaliknya tampaknya lebih kuat : prestasi kerja akan menyebabkan kepuasan kerja.